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(1) 精致的产品:外观、性能、机械精度及寿命均持续达到并追赶客户要求。
客户对产品的要求不仅仅是外观和性能,也包含了产品的性能精度和寿命,还
隐含了对产品一致性和稳定性的潜在要求。精致的产品是要把客户隐含的要求
也作为我公司明确的目标,不断提升产品的市场竞争力。
(2) 精致的服务:的团队主动为客户提供增值服务。
服务是无形的产品,公司不断提高服务团队的技能,制订定期拜访机制,
为客户提供量身定制的产品和使用培训,满足甚至追赶顾客期望,为客户产品
增值提供服务。
(3) 精致的管理:建立现场、流程的不断自我完善的机制,追赶国内**水平。
通过尊重员工,调动全员参与的积性,持续改进现场管理和流程,化提
高运营效率,降低综合成本,建设一个的企业。
(4) 精致的团队:扁平的组织,化的员工,良好的文化。
精致的团队是实现精致产品、服务、管理的基础。减少管理的无效环节,培训
员工技能,创造平等双向沟通的氛围,从而形成一支职业化团队。
产品符合性 当企业能力条件变化时,要在新能力条件下完成样车的试制工作(包括企业资质内的各类别、品种的样车),有实车在检验机构进行检验、尚未全部完成时,检验机构先出具(强检统计表、检验进度计划及完成情况等)、完毕后核实符合性。
开发的产品应验证国家标准、行业标准及国家有关规定的符合性,验证工作可自主进行。
1、企业对开发的产品应进行开发中、投产前等各阶段的验证工作,并有明确的意见及结论。
2、涉及整车和底盘、总成部件参数、功能、性能等方面的验证工作可由企业自行进行,部分项目可委托测试机构进行(当企业不具备验证能力时)
3、强制性标准检验和定型试验项目应由国家主管部门授权的检测机构进行并出具的全项的检验报告;定型试验包括车辆结构、技术特性参数、性能(基本性能和专项性能)的全面评价。
4、每个品种的主导车型样车须进行验证。
1、如企业具备强检能力,以企业结果为主;不具备的,可委托第三方检测机构。
2、查阅测试机构的报告。
3、结合企业的试验验证能力,查阅相应的验证记录和报告。
4、授权检测机构的报告可为委托报告、检验报告。
5、上述报告的结果覆盖整车和底盘、总成部件的各项功能和性能。" 完整的国家标准、行业标准、企业标准,参照上述标准开展的各种试验验证记录 7.2.1与产品有关要求的确定7.2.2与产品有关要求的评审
生产产品应符合产品一致性要求,即与公告车型信息、型式试验样车、产品合格证的内容相一致,产品技术参数的公差值应在允许范围内。
1、本条针对已公告产品,对新申请企业可依照公告、产品检验报告抽查现有产品外观、结构、参数、配置与备案表的一致性、产品的符合性。
2、产品一致性包括产品符合性、规格参数一致性、产品配置对应性。
3、抽取部分样品进行现场复查,覆盖所有下线检测项目及部分强检项目。
4、产品合格证样式及信息与公告及备案信息相。
5、可在采购、库房(帐目及现场)、检验、车间、成车上检查。" "1、现场抽查测试简单项目。
2、对照产品申报信息、公告信息。
3、查阅配套件记录及参数。
4、观察合格证制作及发放部门,合格证内容。" 选定审核车型及转产车型,确认公告信息 7.3.3设计和开发的输出
是否将审核车型做型式试验? 8.2.4产品的监视和测量
产品合格证样式及信息与公告及备案信息相符 7.5.3标识和可追溯性
完整的产品技术参数 7.2.3记录控制
APQP 阶段:
建立多方论证小组即APQP 小组
小组成员包括工程部、品质部、管理部、采购部、业务部等部门人员组成。确定一个组长,主要负责全面工作,确定每一个组员的角色和职责。明确小组成员之间的接口以及保证他们之间的沟通。
组长组织小组成员定期召开会议,识别顾客需要、期望和要求,使用多方论证的方法解决问题。
形成时间进度表:
APQP 小组考虑产品的类型、复杂性和顾客的期望,制定进度计划。
小组成员都应在每一事项、措施和进度上取得一致意见,进度图表列出任务、安排和其他事项,每一事项具备“起始”和“完成”日期,并记录进展的实际点,以起到支持项目监测的作用。
缺陷预防由产品和制造工程同步进行的同步工程来推进,APQP小组有责任确保其进度符合或提前于顾客进度计划。
产品保证计划-可行性评审报告:
产品保证计划将设计目标转化为设计要求。APQP 小组依据顾客的需要、期望和要求制定产品保证计划,可包括以下措施:
概述项目要求:
确定可靠性、耐久性和分配目标;
评定新技术、复杂性、材料、应用、环境、包装、服务和制造要求或其它任何会给项目带来风险的因素;
制定初始工程标准要求。
初始材料清单:APQP 小组应在产品/过程设想的基础上制定一份初始材料清单,并包括确定供应商的名单。
初始过程流程图:APQP 小组根据产品/过程设想和初始材料清单用过程流程图来描述预期的制造过程。
管理者支持:APQP 小组应在每一产品质量策划阶段结束时应将新情况报告给管理代表,并获得管理者代表的承诺和支持。
1、原材料;
2、加工半成品;
3、完工品、成品;
4、顾客财产;
5、原材料、产品储存条件;
6、标识卡;
7、标识区域;
8、先出;
9、工作环境要求;
10、批号编制规则;
11、包装规范;
12、保质期的要求。
请购:
计划性请购案,由采购根据系统提出请购单进行原物料的请购。
非计划性购案由需求单位视实际需求提出请购。
重大设备及项目计划由项目负责人请购。
单工序委外需求由生管及相应单位提出。
采购:
采购员根据订单和原辅料库存情况,通过K3系统运算生成采购合同或由相关部门申请采购申请单。
采购经过询、比、议价寻找合适的供应商并报价,确定具体单价后根据合同或采购申请单制作《采购订单》并追踪《采购订单》的签回,供应商需签回《采购订单》后,采购据此追踪所采购物品的交货;采购承办人须明确掌握供货商接单之意愿、能力交期,以确保采购物品供应之接续性。
委外加工: 采购课根据K3系统运算生成《采购申请单》,根据委外加工商的实际情况确认委外加工商,生成系统《委外订单》,《委外订单》签回后跟踪交货;
选择供应商:
采购课应在《合格供应商名录》上选择供应商优行采购。
若需于《合格供应商名录》之外的供方采购,则按《供应商管理程序》执行。
采购信息:
产品特性:如品名、规格、型号、数量、尺寸、性能及其他质量要求。
质量文件:如产品合格证、质量保证书、材质报告、炉号、批号。
体系:如是否通过ISO9001等体系认证或产品认证。
环境:是否有进行有害物质、环境管理。
其他:如加工能力和人员要求。
交货:
采购须根据订单上的交货日期或送货通知单上交货日期要求厂商如期交货。
若因质量或其它异常造成无法达交且影响客户交期时,采购需及时以邮件方式通 知生管及相关部门,并呈报部部门高主管申请或向同业借料。针对客户或认证通过的物料供货商,需内由业务及相关部门以邮件方式通知客户, 得其同意方可更改; 如不同意,与其商讨解决方案。
验收作业:
采购的原材料到公司后,仓库保管员依采购订单及供方送货单点收品名、规格、型号及数量等,并通知品保部进行检验或验证,品保部按《检验与测量控制程序》进行检验或验证,合格后由仓库员按《产品防护控制程序》标识入库存放;若不合格按《不合格品控制程序》执行。
外协件到公司后,仓库保管员依据《委外订单》对外协件的品名、标识、加工类别及交付日期进行点收,并通知品保部进行检验或验证。品保部按《检验与测量控制程序》进行检验或验证。合格后,按《产品防护控制程序》标识入库存放;若不合格,按《不合格控制程序》执行。
当本公司或顾客提出在供方货源处对采购的原辅料或外协件进行检验或验证时,本公司应与供方交流采购信息,以便规定检验或验证的安排,及产品的放行方式。
结报:
物料经验收合格后,仓库将验收单据转采购承办人。
对帐截止日期为每月1-25号为当月货款﹐26号至月底为次月货款,各交易厂商应于每月月作好对账单并与采购承办人完成对帐作业。
若厂商因违约交期、质量异常及其它扣款项目,采购则应据实执行扣款结报。
对帐无误,采购承办人通知厂商于规定时间将交于我司,以示交易有效。
付款:财务依照采购《付款申请单》进行付款,参考财务管理制度。
项目实施过程中发生的文档、资料与质量记录,项目组长应进行备案保存。
项目文档主要包括以下内容:
信息联络单
项目实施计划/方案
项目文件资料(如管理体系结束应提供项目所形成的有效的管理手册、程序文件、*三层次文件及记录表格等。)
工作日志
项目管理控制文档
问题记录单
会议记录
来往信函
项目阶段确认书
项目培训资料等
注:培训涉及的记录执行《培训工作管理规定》中相关质量记录。
项目结束后,项目组长将全部项目文档(包括电子文档和装订后的书面文档)及时提交项目管理员,由项目管理员负责归档。